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关于桌面软件取名问题

三 14

Ben产品设计, 投资理财, 项目&管理 取名, 数米基金宝, 软件 No Comments

数米基金宝2009

数米基金宝是我们公司的一大特色软件，可以理解为“基金业的同花顺”。记得07年底，公司决定开发一套客户端基金理财软件（大众型），项目落在我头上，具体开发外包给一个专业的C++外包人员（此人现在已经是基金宝的项目负责人）。公司要求在08年初就要看到产品，并正式发布给用户使用，当然我们也不负众望于08年第一季度发布正式版。

第一个正式版叫“数米基金网基金投资分析决策管理系统1.0”，是不是很土？我也觉得很土。当时取这个名字的目的貌似为了申请专利，但的确不好听。

不好听就得改，于是针对取名问题，公司举行各种大大小小的会议，最后确定为“数米宝”（因为当时网站叫数米网）。

后来数米宝又经历过一次改名，原因是咱们软件里没有“基金”两个字，于是更名为“数米基金宝”。如此频繁的改名自然对用户也会有一些影响，于是就有用户问我们客服人员：

数米宝、数米基金宝、数米基金网基金投资分析决策管理系统有什么区别？

当然，没有任何区别，就是一个东西。由于个人精力以及公司战略的考虑，我把项目移交给另一位负责人，并成立独立产品部门，持续的做下去。

08年下半年，我们发布了“数米基金宝2.0”，项目组开始筹划下一个版本，如今2.0发布了，下一个版本较啥名呢？于是大家就在想，2.1、新春版、2009，由于2009年是牛年，似乎应该考虑和“牛”扯上关系，又想了很多与“牛”相关的名字，但都被否决了。最后确定为2009版，登录界面做的喜气洋洋，整体界面也有调整，并于2009年上半年发布。

这个名字似乎也合情合理，2009年发布的软件叫2009也无可厚非。但还是有些有趣的用户提出一些有意思的问题：

“请问，咱们这个数米网的基金宝2009版是不是只能在2009年使用啊？”

无语中……“不是的，一直都可以使用的，2010年也可以使用”

“那既然2010年可以使用，为什么叫2009呢？”

客服一阵狂汗！！继续无语中……

这里要说明一下，有一段时间服务器不太稳定，导致数据更新有些迟缓。用户没有及时获取到最新数据，加上这名字，不免会提出这样的疑问。

其实名字也就是一个代号，叫什么都无所谓，关键在于能够容易被大家熟知，利于品牌推广就行。但如果名字一直改个不停，我想未必是什么好事情。

如今已经是2010年，我们还没有发布下一个版本，于是产品负责人就在会议上提：“什么时候发布2010版啊？这2010年都已经来了，再晚恐怕不是很好”。

领导们开始深思，大家也开始讨论，有人开始发问：“为什么一定要跟年份扯上关系呢？人家国外的软件都叫1.0、2.0升，而且上升的幅度非常小”。的确有道理，没有必要和年份扯上关系，但如果已经扯上关系了，就应该继续下去，腾讯就是一个很好的例子。

那到底我们下一个版本应该叫什么呢？3.0  or 2010 or 2011 ….

虽然名字只是一个代号，但也不是拍脑袋拍出来的，频繁的改名实际上对用户也是一种折磨，最后搞不清楚叫啥名儿。回头用户打开软件，一自动更新，名字变了、桌面上快捷方式的图标也变了，东西不见了，这下该咋整呢?

我们是如何做产品的

一 01

Ben产品设计, 投资理财, 项目&管理 产品设计, 原型设计, 基金比较, 基金筛选, 用户调查, 竞争对手分析, 需求分析, 项目管理 No Comments

最近刚完成基金筛选器、基金比较，这两个小产品。但其实在我的构想中，她们俩是同一个产品一下的子功能（这个产品我称她为“选基平台”），只是由于时间、资源等因素，目前仅实现这两个功能。

由于“刚出炉”，放在手头还比较热，于是趁热用她来做一个例子，谈谈我们是如何做产品的。

1、思路思路

如何确定要做一个产品，理由可能是多种多样的，这里就不再详细叙述了，留在以后的篇幅中。而我们确定要做选基类产品是在年初定下来的，相关人员聚在一起讨论今年的KPI，这个时候就会定下来今年大致的产品发展思路。

到了具体要做的时候，就会想了，咱们的选基平台到底会实现什么样的功能？在设计之前，我通常会首先做几件事情：

• 用户调查：目前这是最弱的部分，仅收集与总结用户的反馈，看看这方面的需求情况；
• 竞争对手分析：这一步比较重要，我会把所有对手的类似产品都看一遍，找出他们的优缺点，该吸取的吸取，该抛弃的抛弃。当然也得结合自己的特色；
• 大量广泛的查阅：如果在你要做一个产品之前，对她的概念比较模糊或根本不知道应该怎么做，你应该大量、广泛的查阅。并适当的做记录，对以后的设计阶段会有帮助；

当然还有很多工作，如需求分析、可行性验证等。一边做这些准备工作，一边整理这些思路。准备工作做好后，产品构想大体就完成了：

这个时候，可以把大大小小的相关人员聚在一起，谈谈你的构思。大家会对的构思提出各种各样的建议与意见，如果顺利，差不多这样一次会议就确定了。

2、原型设计

大家对你的构思认可后，接下来基本上是真刀真枪的干活了。大一点的公司，通常是一组人一起做设计（这些人我们称为PM）。像我们这样的小公司，没实力请这么多人一起做，通常由内部人员兼任。

由于前期已经有了很好的构思，这个阶段基本上就是按照你的构思做设计，在设计的时候会考虑到很多问题，比如：

• 整体布局应该怎样：两栏、三栏，还是其他。通常在这个问题上会纠结很久，确定以后，接下来的事情就好办了；
• 如何布局页面元素：例如，如何合适的摆放大量的筛选条件，这成了这次设计的难点之一。当然最终还是解决了，具体解决的好与不好，需要看上线后的反馈；
• 以使用者的角度来思考：易用性的好坏实际上大多数取决于设计者所处的角度。我是从技术出身的，在设计的时候一些技术上的事情难免会左右我的想法。但我还是会尽力以用户的角度去思考如何设计；
• 商业价值思考：这一点也应该考虑。在一个初期版本中，也许不会有这些内容，但在设计阶段至少应该考虑一下，留一些口子；
• 结合推广的一些思路：对于初始版本的产品，通常这一步比较困难，记得我们在开产品设计PK会的时候，运营负责人就会想是不是应该加入一些有利于推广的内容在里面。但由于这样一个产品功能性太强，不便于在这个版本上实现，因此也暂时搁浅了，留在后期版本上实现；

整个原型设计阶段，可能都需要你全身心的投入进去，以至于达到“走火入魔”的状态最好（开玩笑的，呵呵）。最终完成原型设计：

+ 

接下来可以开展原型讨论会，这是比较“痛苦”的一个环节，大家会提出各种各样的需求与建议。你会根据这些建议进一步的思考是否或应该如何改善设计，并找时间再次组织讨论。

通常这类会议进行2～3次，具体最终什么时候能够敲定，就看你在做产品原型演示时的忽悠功底了。最后老板发言：“好，就这样做吧”，得到这样的信息后，说明你的产品原型设计阶段顺利完成，可以正式开工了。

3、项目排期与开发

这个阶段，你需要一个或多个Excel表格，或者Project文档，来分解出产品的Features。然后找到相关人员（通常为开发、测试与UI设计人员）一起开会，大家一起来评估时间。比如本文中的基金筛选器，我们就用一个project文件就足够了。

这个过程基本上是一个协调与驱动的过程，协调各种人员的配合，如开发、美工等。适当的给相关人员一些培训，让他们深入理解你的设计理念，这样才能更好的发挥他们的想象力，尤其是美工设计人员。

最终，美工会根据你的设计完成UI美化，开发人员会根据你的设计完成程序开发。这其中有一个度，也许你的想法还有很多，想实现更多更实用、更酷的功能与技巧。但需要把握一下时间与工作量，优先实现核心功能，锦上添花的功能可以安排的后期完成（如Alpha测试期、Beta 测试期）。

4、测试与上线

待开发完成，总得测试一下吧。对于网站而言，需不需要测试人员也是一个争论的焦点，同样在我们公司也有这样的问题，某些产品负责人认为根本不需要测试，有测试也不一定能帮你测试出Bug。

当然他们说的也有道理，毕竟我们网站的行业性比较强，是有点难上手。但产品开发完成总得还是要测试一下。

没有测试人员，怎么办呢？只能发动全公司人员一起测试了，虽然不能保证最终完全没有Bug，但好歹还是测试过。

最后，我们发出Beta版，正式和用户见面：

+

有兴趣的朋友，可以点击这里、那里看看效果。

关于企业制度建设

十二 30

Ben项目&管理 企业管理, 绩效考核 No Comments

越完美的制度，越复杂，也越难以执行。

就如恒生电子去年花巨资请专业的公司设计的《绩效考核制度》，那是相当的复杂，看上去很美，最终发现执行起来相当地困难。

所以，再复杂、完善的制度，你能套用过来，但不一定适用。

企业制度建设是一个相当漫长的过程，任何制度在企业内部执行都需要“本土化”，慢慢磨合。适合自己的才是最好的。

胡思乱想之企业文化

十二 26

Ben项目&管理 企业文化, 企业管理, 团队管理 No Comments

我曾经多次谈到企业文化，但得到的反馈均是“这东西很虚”。虚是虚了点，但重要性还是不言而喻的。

国外有很多比较成熟企业文化，如微软的牛仔裤文化；如李开复描述的Google文化：“一群穿着短裤的年轻人，对新技术创新有极大的热情；对诚信的追求近乎执著；员工之间关系平等、自由和透明；先让客户满意，暂时不赚钱也没关系。”等等，这些企业文化都很成熟，而且值得国内企业借鉴，甚至照搬。

我曾经也有过照搬的想法，既然是先进的，为什么不借鉴呢？也尝试做过，但后来发现其实并不合适。对于处于创业初期的小公司来说，有些不太实际，他需要很多的前提条件。

最最重要的，她需要一个强大的基础，即经济基础。如果没有这个基础，实施起来会比较困难。

当然也有成功的，比如我以前呆过的一家公司，老板刚从微软回来，在微软总部工作7年，有相当丰富的管理经验与强大的人格魅力。

整个公司都弥漫着微软的牛仔裤文化，弹性工作制、公司内部办公用品无需申领，直接使用、员工之间关系平等自由、定期实行一对一交流、定期off-site等。

经过1年的发展，公司的企业文化已相当成熟。员工对公司的忠诚度相当高，在这种环境下，员工们的工资虽然不高，但都十分卖力且快乐的工作着。

但是即使是成功了，在没有后续的经济基础支持下，这样的成功也是短暂的。毕竟这是在国内，国情不同，大家都得养家糊口。如果公司不盈利，最后员工们也只能放弃心中的理想，带着失望与遗憾离开。

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刚过去这一年，遇到过很多问题，而这些问题也越来越严重，因此自己也想了很多。

• 为什么员工、老板的脾气越来越暴躁？
• 为什么员工越来越厌烦加班，即使加班强度不高？
• 为什么老板总是抱怨员工工作积极性不高、效率不高？
• 为什么雇佣关系越来越明显？
• 为什么团队、部门之间的误会越来越多？
• ……

这都是问题，且有日趋恶化的趋势，我想这一切都跟文化有关系。在我看来，处于创业期的公司，这些问题都不应该是问题，大家都有共同理想与目标，也不缺乏激情。我们缺的是一种迫切的、深入的沟通、通畅的信息流通、雇佣之间的相互理解以及一定的经济基础的提升。

希望来年会有些改善，这些问题会一一得到解决。

我们是如何作需求管理的

十一 11

Ben产品设计, 项目&管理 产品设计, 特性列表, 需求分析, 需求管理, 需求评审, 需求采集 No Comments

毫无疑问，需求管理在产品设计中占有非常重要的地位。那到底有多重要呢？回答这个问题之前要先反问自己，你为什么要做这个产品？而你可能有如下回答：

• 老板项目，不做也得做
• 我们觉得这个值得做，因为有很多人需要她
• 我们的用户对我们产品提出了更多的要求
• ……

就是说，因为有需求，所以我们才做这个产品，她是一切产品产生的源头。既然这么重要，对于需求的管理就显得更加重要了。首先来看一张图：

看上去东西挺多的，实际上可以把图分成三部分：

1、需求采集

需求采集包括需求收集与提交，需求收集的渠道可能很多，最直接的就是和用户交流，比如用户调查、意见征集、网站论坛、站内短信（实践证明，这是比较高效的收集用户需求的方式之一）等。

客服也是一个比较重要的渠道，如果你有时间，也可以自己去冒充客服人员。另外，某些需求也来源于团队、公司内部，比如用户数据分析衍生的需求，老板的直接需求等，总的来说，需求的途径可能有：用户、公司or团队内部、客服、市场等。

在提交需求时，需要记录好需求来源，原始需求人，原始需求，提交人，提交时间等。这个阶段，需求的状态应该是“待讨论”。

2、需求评审

在一定时期内，应该开需求评审会，参与人员可多可少，视需求、团队的情况而定。做需求评审时，参与人员可以对需求发表意见，大家一起讨论这个需求值不值得做，实现难度等。纳入评审的需求的状态一般会有如下变更：

• 接受：当然，这需要综合考虑这个需求能给我们带来什么样的价值，也要考虑实现这个需求的成本
• 暂缓：暂缓的需求可能由于此阶段还不适合实现，或者在资源分配上存在问题，又或者启动的条件尚不成熟
• 拒绝：拒绝的需求可能是一些和我们的目标价值相背离的需求

在需求的状态变更时，我们会记录下变更的原因，比如“暂缓”的需求，我们还应该记录下重启的条件。完成需求评审后，我们会对需求进行分析。

3、需求分析

为什么要进行需求分析，一个原始需求应该代表原始需求人内心的欲望，需求人只是向你提出他所需要的东西，需要达到的目的。而我们做需求分析就是要从这个原始欲望中挖掘出用户真正想要的东西，也许是一个功能，也许是一个产品。我们还应该考虑怎样实现这个需求才能满足大部分用户的需要，或者不影响大部分用户的使用等。

待需求分析完成，会产生一个或多个产品特性，这时需要把特性录入至特性列表，最后我们会实现需求，包括特性分析、设计、开发、测试、发布等。

这样，我们满足了用户的需求，并实现与需求对应的功能特性或产品，提供给用户使用，用户在使用产品时，可能又会产生新的需求，而我们又开始想办法满足这些新需求…..基本上就是从用户中来，到用户中去这样一个周而复始过程。

工具方面，想起以前团队培训时用过的一句话：什么是最佳项目管理工具，excel, excel, excel。个人认为，这些工作用Excel就可以搞定了。当然也有一些其他很好的工具，具体用什么，跟很多因素有关，比如个人偏好、文化、团队大小、环境、心情……总的来说，最适合自己的就是最好的。

可用性的前提条件

十一 08

Ben产品设计, 项目&管理 UCD, 产品设计, 以用户为中心, 可用性 2 Comments

额～我承认，可用性很重要，一个完全没有任何可用性的产品是没有必要发布的，因为它只会给用户增加烦恼，不能解决用户的问题。

因此，可用性就变得更加重要了，为了解决这个问题，某些公司专门成立了UCD部门，这些人专门干一些与用户相关的一系列事情（如上图），比如用户调查、访谈；用户行为、需求分析等。当然也直接参与产品设计，因为在以用户为中心的设计上他们最有发言权。

显然，成立这样一个部门或团队，需要大量的投入，需要成熟的企业文化与管理制度。

对于一些尚不成熟的中小企业来说，摆在他们面前的问题是生存问题，需要快速盈利。没有精力与金钱投入去解决可用性这个问题。于是在这些企业中，由于没人专职研究，也没人懂，就是说，大家言论自由，人人都可以谈可用性咯。

如果你是产品设计者，那你要小心了。因为人人都可以用可用性的眼光来批判你，大家可能群起而攻之。最后，妥协吧，OK，咱们推翻重新做吧。

也许，设计者的确设计的很烂，这是能接受的，咱们改进就是。但可怕的是，设计者往往不知道烂在哪里？导致改进的余地都没有。

要谈可用性吗，行，请给我资源吧。

Google Wave之营销策略

十一 01

Ben产品设计, 其他&IT观察, 项目&管理 Google Wave, 市场营销, 饥饿营销 9 Comments

记得前段时间，听说Google wave要开始公测，自己也关注了一下。为了能让Google wave在IE上运行，他们还专门推出了Google Frame。

其实wave就是是一个聚合，集合了目前Google的多种应用，比如Gmail、Gtalk、Docs等等，还支持各种Gadgets。基本上囊括了工作与生活中的方方面面，意思就是说，只要有Google wave在，无论你是上班还是下班，用它就足够了，貌似功能很强大。

昨天，同事问我有没有Google wave的邀请，这才知道，原来最近Google wave的帐号这么火。其测试帐号在eBay上以157美元成交，甚至还有卖5000美元的。貌似很牛X、很抢手，只要有帐号就很有面子。

这不得不让我想起当年的Gmail邀请。从营销的角度去看，这两个产品的策略是如出一辙。在市场营销的学科里，这种营销策略叫做饥饿营销，起源于一个古老而美丽的传说，有兴趣的可以搜来看看。

要顺利的使用这种营销手法，需要有过硬的产品知名度，前期的造势活动需要做的相当充分，当然你的产品也一定够牛，这样才会有效果。

不小心在淘宝上搜了一下，发现这里也有人在卖了：

互联网产品管理流程思考

十 31

Ben产品设计, 项目&管理 KPI, 互联网, 产品经理, 产品设计, 产品运营, 管理流程 2 Comments

写这篇文章之前，心里纠结了很久。期间收集过不少资料，私下里向一些前辈咨询过此类事情，今天决定放出来，希望能收集更多的意见或建议。

说起产品运营，大家都会觉得这是一个非常重要的环节，就像在这篇文章里的观点：一个好的产品多半是运营出来的，这点我也很认同，尤其是在讲究效率的互联网类公司。但某些互联网公司的产品研发是这样一个流程：

==========正文分割一下，下面会出现很多A、B，这是代号==========

比如要做一个产品，首先由技术负责人（下称A同学）进行一些前期工作（如需求采集、分析、调查、产品构思等）；然后组织公司相关人员讨论需求、构思；确定下来后，A同学要开始原型设计，组织公司相关人员对原型进行讨论；原型确定后，找美工美化UI、开始分解工作量、项目排期，驱动开发完成；最后组织进行测试。完成测试后，A同学就告诉运营负责人（下称B同学），说这个产品做完了。B 同学拿过去看看并学习一下，做一些简单的推广广告，上线、推广。

可是，A同学和B同学是分属于不同的部门，有各自不同的KPI，意思就是说我得优先我的KPI，然后才能配合你。问题就出来了，A同学可以根据自己的KPI不断的开发出新产品或升级原有的产品，然后扔给B同学，由于各种不可抗拒的原因，B同学只能将这些新（升级）的产品以队列的形式排列在那里，不能立马上线。对于这个问题，小弟认为很严重。

另外，设计者是A同学，前期的所有工作都是A同学完成。由于B同学对前期的工作不了解，当然对产品的认识也不会很透彻，在运营推广上也许会出现问题，或者是不能根据产品的特性来运营，对产品来说，这也是一种不好的现象。

对于这个事情，前段时间和苏杰交流过，认为这种问题可以采用充分沟通的方式来解决，B应该充分的参与到A的前期工作中来；A也应该充分的参与到B的后期运营上来。这的确是一个好办法，只要沟通充分，我想问题就会慢慢化解。

但试想一下，如果把A和B这两个角色合并起来，会不会更好呢？合并后的角色就有点类似于互联网产品经理了，似乎也是比较好的一种做法。但话说回来，实行产品经理制也不是那么容易的，对于年轻中小型互联网公司来说，由于内部管理、企业文化、团队等的不成熟，也会给实行产品经理制带来不少的障碍，在执行力上可能会出现问题。

每当想到这些，自己只能阿Q一下：“嗯，也许对于2～3岁的公司，应该都是这样的一种情况，这是必不可少的过渡期，就像老师教我们的，社会主义社会是共产主义社会的必不可少的过渡期一样”。但我们是不是可以试图去尝试改进一下呢？

从“刀嘴蜂鸟”看需求

十 19

Ben项目&管理 沟通, 需求 2 Comments

上周末看了一个节目，节目中介绍到了蜂鸟，觉得刀嘴蜂鸟挺有意思的。怎么个有意思呢，我下面会说，先来了解一下刀嘴蜂鸟：

刀嘴蜂鸟除头棕褐色外，其他体羽均为铜绿色。覆羽为黄绿色，飞羽同样为棕褐色。两性异形不明显，但一般雌鸟的铜绿色色泽较闪亮，雄性则较暗淡。平均体长21厘米，但其鸟喙的长度可超越10.5厘米，使这种鸟成为唯一一种鸟喙比其身体长的鸟类

生活在中美洲的攀缘植物西番莲的花蜜是它的主要食源，有趣的是，刀嘴蜂鸟的长嘴与西番莲的11．4厘米长花冠的结构相适宜，恰好能伸到其喇叭形的花朵中去吸取花蜜，这一点其他蜂鸟是无法办到的。也就是这样的原因，西番莲也只能依赖刀嘴蜂鸟来为自己传授花粉，因此经过长时间的进化，他们之间养成了相当奇特的默契。

这种默契是怎么形成的呢？据研究，刀嘴蜂鸟的喙一开始也并不是那么长的，西番莲的花冠也并是很长。但相比之下，西番莲的花冠还是比较长，不容易被吸取。刀嘴蜂鸟为了能够顺利吸到可口的花蜜，它的喙经过多年的进化不断变长；而西番莲为了保证自己的花粉能沾在刀嘴蜂鸟的额头上，达到授粉的目的，其花冠也随着刀嘴蜂鸟的喙不断的变长而变长。直到今天，他们喙与花冠还在不断的生长变长，这样下去，恐怕不是好兆头。甚至有科学家预测有朝一日这两类物种也许会灭绝。

回过头来想想，其实他们之间的需求都很明显，但由于物种的差异，他们无法在一起沟通。可能他们相互也在纳闷，为什么自己越尽力的满足自己的需求，需求却越不容易满足。就像我们有时候做项目，没有了解对方的需求就开始盲目行事，最终可能会走向完全错误的方向。可见需求的沟通是何等的重要。

我们需要更多人性化

十 02

Ben项目&管理 人性化, 企业文化, 企业管理, 市场规范, 社会规范, 行为学 No Comments

关于人性化管理，这样定义的：

所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。

没错，现在的企业，我想应该多一点人性化。在企业文化层面上，属这类公司最牛：

员工们个个都不在乎自己能拿多少，个个拼命并且开心的干活。加班从来不用老板催，因为大家都很自觉，当然也不用给加班费。员工之间很和谐，大家都望着公司的目标努力。

这种公司业绩一般都很好，除非管理层有毛病，立下的目标本来就不靠谱。

那要怎样才能达到这样的境界呢，这要看老板们会不会做了，好的老板会很有亲和力，能和员工打成一片。就如马云所说：

要和员工多沟通，多交流，二十一世纪的企业，是想办法把公司做小，而不是做大，浓缩就是精华

有一种东西叫市场规范，所谓市场规范就是用等价交换的方式去规范我们的行为，你给我多少钱，我做多少事，这无可厚非。但什么事情都讲市场规范就不好了，有这样一个例子:

感恩节岳母在家做了丰盛的晚餐，请你到她家做客，你酒足饭饱后，掏出一大叠钞票，挥舞着问你岳母我应该付你多少钱，从此以后你再也别想踏进岳母家大门。

还有一种东西叫社会规范，所谓社会规范就是人们社会行为的规则，社会活动的准则，有成文和不成文之分。比如你岳母叫你感恩节去他家吃饭，这既是一种社会规范，这是无法有金钱衡量的。当市场规范和社会规范出现冲突时，社会规范就自然消失了，就如上面的例子。

我们现在的企业，应该适当的同员工建立一些社会规范融入到企业文化中，也可以理解为多一些人性化的东西。相比市场规范而言，社会规范不仅成本低，而且也很有效。因为在你的企业里，也许有些员工是无法用金钱来满足的，他们都是有信仰、理想的人，他们更多的是需要自我的认可及实现。

最后，推荐一本书《怪诞行为学》，将行为学、心理学、经济学交叉的一本书，有兴趣的可以找来看看。